硅谷老將獻箴言創業公司存在4類破壞者，我們的目標是“化敵為友”

【獵云網（微信號：ilieyun）】5月11日報道（編譯：小白）

注：創業公司生存難，不僅在于外部競爭，還有內部的斗爭。一個搗亂分子出現，整個公司都有可能崩潰。作為創始人或管理者，你不僅要了解他們，還要了解問題的根源，對癥下藥。

Bethanye McKinney Blount在她漫長的職業生涯里，累積了一項十分特別的本領——在技術公司里第一時間發現“搗亂分子”，然后把他們“隔離”起來，徹底“修理”。有人打算在休息時間偷偷用新的語言重寫系統？瞞得過別人瞞不過Blount。有人在團隊合作中不與他人分享自己的代碼？Blount也能發現。沒錯，Blount的特長就是發現、管理這些不協調人員。

在過去二十多年的職業生涯里，Blount在各種公司領導過技術團隊，從Facebook到linden Lab再到音樂唱片公司EMI，并成立過兩家公司,最近她在Reddit擔任工程副總裁。從過去的經驗中，Blount同時看到了問題制造者的好處和壞處：思維獨特有才華的人也可以變得傲慢且頑固。很多時候，其他管理人員會把這些搗亂分子交給Blount調教。久而久之，她從給代碼糾錯變成了給程序員糾錯。

在今天的采訪中，Blount與我們分享了她在處理這方面問題的經驗。她首先給出了搗亂分子蠱惑人心的一般原則，接著又總結了她在職業生涯中遇到的四種主要的問題制造者類型。如果你的公司員工正在越界，而你正火燒眉毛束手無策，那么Blount的經驗建議會給你不少幫助。

第一步，知己知彼

Blount對問題制造者的了解并非起于管理他們；她自己就是其中一員。事實上，她從其他問題制造者身上得到的收獲與反思自己行為得到的收獲一樣多。對于惹麻煩，Blount之后總結了一套自己的指導方針：少一點維護問題制造者，多一些把他們的行為合理化。以下是她的三個原則：

1、創始人是第一個問題制造者——千萬別到最后才想起他們

這個問題的常見表象是打破集體的和諧，但是同樣值得考慮的是同一性的覆蓋率，太高則意味著問題缺失。如果創業公司的第一個目標已經實現，那么接下來就需要進行下一步發展。但是過多的一致性將會阻礙發展，也就是說，完全沒有問題也是個問題。

2、根據公司的發展階段來診斷分析問題

隨著創業公司日漸成熟，問題的特點和定義也會隨之改變。她說，“特殊問題的出現往往與一些公司基礎結構的不合理有關：發展太快或者發展太慢，發展過于激進或者過于保守等等。這些不僅是信號也是機會，提醒你評估組織內部潛在的變化和發展?！?/p>

管理者應該從這些問題的案例中，重新審視在公司或者市場的大背景下這些問題分別意味著什么，而不是想著孤立問題和問題制造者。

3、制造問題往往是下意識行為

很多情況下，Blount發現問題制造者并不是有意制造問題，導致問題產生的根源是無意的，偶然中夾雜著必然性。

Blount解釋說，“很多時候他們自己也不清楚到底是什么讓他們感到不痛快。這時候就需要拿出你的管理技能來——從表面的問題挖掘出深層次的危險信號。了解造成問題產生的原因是保證公司快速、穩定、更好發展的途徑之一?！?/p>

如何逐一擊破四類問題制造者

Blount開始管理工程師團隊是因為有些項目她無法獨自完成。在這個過程中，她不僅十分感激她制造問題時其他管理者對她的寬容，也學會了怎么與抱怨問題制造者的人打交道。正如前文所說，Blount總結了四種主要的問題制造者類型，以下是這四種人的特征，以及如何鑒別他們并解決他們的問題的建議。

隱士

隱士這一類員工，喜歡獨自完成項目或者解決難題，不喜歡與別人分享自己的進度。然而他的這種孤立并不是源于追求完美，而是恐懼。無論小組設立了何種進度、流程或者死線，他總能想方設法藏起自己的工作直到覺得合適了才拿出來分享。

Blount表示，隱士風格的形成與通常與之前的工作環境有關。其一，組織文化的改變會讓每個人只關心自己的任務；其二，更加惡劣的環境讓員工不得不保護自己的工作。這兩種態度都需要立刻調整改變，只是后者難度更大。原因在于，如果不立刻阻止隱士的行為，會造成別人以為你允許這種行為在團隊中發生的錯覺。其結果不僅會粉碎已有的產品質量，也會助長劃清界限而非合作的文化氛圍。

意識到問題所在，并確保有計劃地幫助隱士適應并融入到團隊中是徹底解決問題的關鍵。Blount建議，讓隱士與兩個以上更傾向于協同工作的同事組成小團體，有助于解決問題。另外根據她的經驗，一個隱士與兩個積極合作的同事組成的三人小組對問題解決有著神奇的功效。

但是也有無能為力的時候。Blount回憶說，有時候就像器官排斥反應一樣，這些隱士就是拒絕合作。盡管他們嘗試了，結果仍然糟糕，這時候辭退是唯一的選擇。

懷舊癮君子

懷舊癮君子總是喜歡在公司里傳播變遷的悲觀情緒。她總是懷念過去，談論以前的做事方式等等?！拔覀冇肋h不會成為一家大公司”是這類人的口號，因為他們眼里只有公司最初的愿景。毫無疑問，懷舊癮君子必然會成功公司發展或轉型的阻礙。

Blount說，擺脫不了對過去懷念的人總會覺得兩年前是公司的鼎盛時期。事實上，懷舊癮君子的根本悲觀不是來自公司的發展，而是他們跟不上發展。很多經歷了考驗與創傷后生存下來的創業公司往往對新的方式和新的面孔感到懷疑。于是，你會發現，這些懷舊的人最終變得刻薄又冷漠，對待新人毫無友好之情。

作為工程經理，Blount經常會遇到這類人。而她對付這類人的辦法歸結下來有兩點：第一，Blount會問他們下周他們不期待發生什么。第二，Blount繼續追問他們最懷念的公司性質。結果他們往往會回憶起他們自己在公司的輝煌時刻?！叭绻铱梢栽诂F有的項目找到一個位置，讓他們找回這種成就感時，問題一般都會解決。”Blount解釋說，“同時，這些問題還能讓我幫他們找回久違的被認可感?！?/p>

趨勢跟隨者

這類問題制造者尤其喜歡追隨最新的趨勢、新奇和奪人眼球的事物。趨勢跟隨者總是第一個行動，在任何事情八字還沒一撇的時候他已經被吸引過去了。與懷舊癮君子相比，趨勢跟隨者像是另外一個極端。

在創業公司，這類問題制造者帶來的麻煩就是他們的行為總是被最近的新鮮事左右。Blount舉例說，“這種人總是想都不想可能造成的后果，就開始把新的因素加入到產品中去?！边@類人的盲點在于他們只關心獨創性而忽視了連貫性。這對產品乃至創業公司的完整性都是毀滅性打擊。

要解決這種人的第一個步驟是考慮選擇的風險。其次，在謹慎衡量了嘗試新技術的風險水平后，讓他們計劃一下未來的發展。她說，“我也十分熱衷于為工作找到最佳的工具，而不是一定要讓所有事情都保持一致。但是，為了生存，趨勢跟隨者必須多考慮一下目標?？傊?，可能的結果要讓一切的嘗試有意義?！?/p>

團隊中最聰明的那個人

在白手起家最后大獲成功的創業公司內，經常會有幾個非常犀利、聰明的人在推動整個公司前進。他們之所以也會成為問題制造者，是因為他們希望保持“最聰明”的那個角色。Blount直接挑明，這種人就是混蛋啊——不過也不總是不可改變的混蛋。

把團隊中最聰明的那個人與其他人放到一起，簡直一眼就可以看出那人的與眾不同來?！叭绻麊为毟谝黄鸬脑?，你可能察覺不到異樣，但是通過一群人來觀察，你馬上就能看出問題。而且這類人也特別難處理?！?/p>

而且更糟糕的是，這種類型的問題制造者還是你的頂頭或者再上頭的上司。

所以，處理團隊中最聰明的人往往難以成功。Blount說，“這種問題的出現，往往不可挽救。在跟這類人打交道時，我覺得最有效的戰術就是引導她用30秒的時間思考對話的目的是什么。我也會列出一張任務清單給他們看，讓他們知道給他們料理爛攤子花了我多少時間，不過只有當這人把你放在眼里時這招才會有效。我也會告訴他們，你們已經黔驢技窮了，曾經的輝煌不會再發生。這招有時管用有時不管用，不過這也是我能想到的最后一招了?！?/p>

公司內任何人都有可能成為問題制造者。他們可以是創始人，也可以是新員工。當你試圖管理這些問題制造者的時候，記?。核麄兊挠^念想法也是創業公司文化精髓的一部分，但是必須根據公司的發展階段做出合理的調整。人們往往不是有意要成為問題制造者。你會遇到解決不了的問題制造者，但是掌握解決的辦法肯定會對公司，對個人都有好處。

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(編輯：小酷)