26歲他投資京東，33歲成了京東投資背后操盤手內京東戰略投資秘籍！

關于京東，有個著名的故事:

2007年3月27日，今日資本為京東提供了A輪融資，合計1000萬美元。而劉強東初和徐新會面時，劉強東當時連VC兩個字母代表什么都不清楚，他要250萬美金，稱自己想做“中國第一、世界前五”的零售商，徐新回應道：“你只融250萬美金，那我就不投；但是你要1000萬美金，我就投。”

當時在場的還有一個26歲的年輕人，對劉強東半信半疑，對徐新視若神人。也正是這個年輕人，在京東納斯達克上市前一天，發郵件給劉強東，附上了當年的融資商業計劃書，略調侃地說：老劉，看那會兒我們是這樣看待你的，（估值）只有1.5億美元。

這個年輕人叫常斌，剛一入行就見證了這一略顯戲劇性的投資案例，并持續參與了京東的投后管理、融資，見證了京東“坐了火箭”般在9年時間里交易額增長了5000倍。

“京東是我個人非常重要的成長主線?！背１笥眠@一句形容對京東的感情。

常斌與京東的緣分開始于2006年。彼時，常斌還是一個26歲的年輕人，加入今日資本，參與的第一個項目就是京東。

真是幸運兒，還沒完，參與的第二個是土豆，然后是趕集、螞蜂窩等等。

2006年底的某天，今日資本創始人徐新跟常斌交待“研究一下京東多媒體這家公司”時，京東還是一個中關村的一個攤位。

前面說到，9年時間里交易額增長了5000倍——明細是這樣的：

常斌不久前在朋友圈發了這張圖，配文是：“京東選對了跑道、靠復利效應不斷創造價值，未來仍有巨大的增量”。）

來感受一下這個“小火箭”。 京東2015年的交易額已達4700億元，撇去人的因素不講，單就事情的復盤上，常斌說，京東之所以能像坐火箭一樣成長，原因有三：

一是從3C品類這個足夠好的突破點抓住了電商市場的機遇；

二是抓住了客戶體驗，抓住了成本、效率這兩大零售本質；

三是構建了在品類、物流、IT、市場營銷上的能力，其中，京東市場營銷的奇特之處，是形成了樸素的口碑。

事后看這是個幸運的小火箭，事前事中當事人們可沒這么篤定。事實上，2008年時，京東還經歷了一次融資難的危機，為此，常斌投入了很多努力做京東的投后工作，也正是這個原因，常斌與京東結下了“信任和戰斗友誼”。

到2013年的時候，京東的商業模式和行業地位逐步穩固，已有機會成長為一個大的平臺型公司，未來會用投資并購手段發展擴張?！巴顿Y手”常斌看到了機會，看到了公司的前景和自己的位置，常斌加入京東負責投資，“把自己投了進來”。

常斌在今日資本時，關注的領域是“20%做互聯網”的部分，同時在零售和互聯網化結合這個“比較窄”的領域里成了專家。而到京東以后，常斌依舊可以把在零售和互聯網這個交集領域積累的優勢延續下去。

常斌在今日資本任職7年，看過大量TMT案子，比如B輪時的途牛，A輪時的餓了么。

如果把這名投資人比作食客，把創業項目比作回轉壽司的話，常斌對TMT領域的壽司都不陌生。

這些當時拿起來看了一眼又放了回去的“壽司”，轉了一圈回到常斌面前時，他人已在京東，而壽司也漲價了?？蓾q價也抵不住吃貨的決心，常斌還是讓京東把這些壽司一一“拿下”。

常斌不僅負責京東投資，還負責京東戰略——投資是戰略的一部分

京東的戰略規劃是做“萬億京東”，這是劉強東曾在2016年初的年會上明確表示過的，集團凈收入超過一萬億人民幣，成為中國的“國民企業”：

一方面是“萬億”，另一方面是“國民企業”，常斌也有自己的理解——國民企業的標準是：人人都跟京東有關系，京東能解決國計民生很多方面的問題；不僅僅是普通品類，還包括4S店、藥店、旅游等專業店，用戶的大部分需求，京東都要能解決。

“京東最后其實是一個大的用戶型平臺，（受到贊譽）最多的是我們的信譽、物流、倉儲體系?！?/p>

京東未來更廣闊的增量是在京東的平臺地位上，“在整個大的生態里面擴張、構筑一個生態體系，變成行業的基礎設施”。京東要做的，就是在每一個品類里都通過投資、合作、并購等方式，把這三部分能力做強，缺什么能力，就找那方面做得強的創業者補強：

比如在生鮮電商品類投資天天果園是看重其在貨上面的能力；

投達達是看重它眾包物流的能力。

但是，無論企業怎么變大變強，不變的是京東的零售本質。

盡管在外界看來京東已是一個非常成熟的零售平臺，但常斌分析：現狀是零售非常寬廣和深遠，京東已有的優勢是中等價格、中等頻次的品類。

這些品類模式的特點是用戶對貨的需求不太急，所以京東可以把貨放在離用戶30、40公里遠的倉庫里，以達到最大經濟效率。這一模式的基礎設施跑通之后，所有中頻中價的品類，京東都可以很快拓展到，代表品類是3C、服裝、家具、化妝品等。

所以常斌的思路很清晰：京東要繼續發展的，目前是高頻低價和低頻高價品類。

高頻低價以生鮮為代表，青菜、草莓、醋，全都不適合從京東40公里以外的倉送達妥投；

低頻高價則包括旅游、家裝、教育、車、醫療性消費等等。

“從這個角度來看，京東同時在從中等頻次、中等價格的核心領域向兩邊擴，今天我們還有大量的領域要去探索。”

京東投資是京東生態布局的一部分，投資的投法取決于生態的設計。而京東的生態可以從劉強東在今年年會上的演講知曉一二：未來幾年，京東集團將聚焦在三個領域進行開拓：電商、金融和技術。電商包含京東商城、京東到家，金融包含京東金融和保險，技術以云和智能為主。這幾個業務高度相關，以零售為核心，本質是零售，布的是零售生態局。

零售在這三個領域中業態最成熟，所以京東多找中大型伙伴進行合作；金融和技術則根據不同情況來決定是自己做還是合作、投融資。

電商是京東的主業，在這方面的投資，更多是一種“查缺補漏”，常斌曾把它形容為“一個老電商對新電商的投資”。在某種程度上，這也是一個行業基礎設施和細分市場明星的結合，從而創造出新的范式。

在消費領域浸淫近10年，常斌已經對電商形成了清晰的、結構化的認識：所有的電商都可以劃分成三層，信息、貨、履約。信息指前端流量及用戶交互，貨指供應鏈，訂單履約則包括物流倉儲配送等等。

新的電商創業公司多在前端信息方面有著絕對的優勢，也有少數垂直領域的創業者擁有貨即供應鏈方面的能力，而京東擁有強大的訂單履約能力，各有優缺點，最佳的結果是合縱連橫，結成一個大的生態同盟。

戰略上清晰后，戰術上怎么投，常斌也有成熟的理念，他的策略是“狙擊手”策略：

·在每件事情上設定一個主題；

·找到一個最好的合作辦法；

·一槍解決一個問題。

所謂的最佳解決方案，可以是自己做，也可以是投資，也可以是BD，還可以是并購等等。

京東作投資就是以具體的問題為導向來選擇采用哪種投資方式，比如投途牛的時候，京東自己做旅游不擅長，最后的選擇是和已經小有所成的玩家合作，把京東旅游頻道運營權交給途牛。

生鮮則是最能體現京東生態布局的一個品類。京東要做生鮮和O2O，要解決的第一個問題是，生鮮品類不可能用京東大倉模式，距離太遠，所以必須跟超市合作，用超市的貨?？粗杏垒x這方面的能力后，京東成了永輝的股東并建立了戰略協作關系。

其次，京東缺少生鮮品類“貨”上的能力，而天天果園創業數年，有這方面的優勢，所以，京東用流量和物流上的優勢和天天果園貨上的優勢結合，形成了互補。第三，做生鮮食品的用戶社區也是京東不具備的能力，所以京東投資了下廚房，接入了下廚房的電商板塊，下廚房得以流量變現，京東則找到了新的用戶場景和流量。

京東在投資旅游和生鮮的方法上也有很大的不同：

對旅游，京東采取排他性合作方式，把頻道獨家交給途牛運營；

但是生鮮，除了投資天天果園，京東還自己做生鮮類目。

這仍然源于問題導向的原則。常斌認為，旅游市場是較為成熟的領域，最好是采用排他方式讓渡出去，而生鮮整個市場都處于早期階段，在京東自己做還是讓投資伙伴獨家做，并沒有一個清楚的答案。

所以最好的方法，是八仙過海各顯神通地去探索，互相協同增加成功的可能性。

常斌經常感覺自己其實是一個銷售，銷售戰略資源，附帶銷售“錢”，本質上，是在尋找和京東戰略資源匹配的合作伙伴。

比如，“京東投資永輝，就像”中國的亞馬遜”和”中國的沃爾瑪”的合作；京東到家與達達合并，我們也是在通過重構兩個新生意來改變行業，這是VC做不了的。”在常斌看來，這是京東投資和普通VC的一個不同。

在階段考慮上，京東也不像普通VC一樣有一個自己專注的領域，專做中早期或專做中晚期，而是根據電商、金融和技術三個領域不同的現狀來“解決問題”。京東零售業務最成熟，所以多找的是成熟的合作伙伴；而金融和技術，對京東是新業務，整個行業里面也在中早期，在這兩個領域的布局，則是自己做，或選擇一些中早期公司進行投資。

(圖片來自網絡)

“只投錢已經無法構成行業的競爭壁壘和門檻，現在這個階段獨特的資源可以轉變為核心競爭力?！?/p>

就像德州撲克，VC的玩法只有放錢投資才能繼續往下看“牌”——看創業項目能不能成功。

而京東作為戰略投資方，不用放錢就可以一直看牌。

常斌說，如果說財務型投資最大的風險是錯過優秀項目，戰略型投資最大的風險就是沒有找到最好的解決方案和最好的合作伙伴。

錯過不是問題，因為除了錢，常斌手里還有戰略資源可以作為和創業者談判的”籌碼”；估值再高，還可以談通過資源支持。

(編輯：小酷)